27 Jul Cómo maximizar la oportunidad que supone la venta online en alimentación, sin morir de éxito.
Ahora que Covid-19 ha acelerado la demanda de entregas y recogidas, los supermercados necesitan medidas para sostener esos servicios protegiendo la caja.
Como siempre, los cambios hacia la digitalización requieren un estudio concienzudo de la estrategia en el mundo físico.
Sumario a nivel Global:
- La pandemia ha acelerado la compra online de alimentación, las grandes consultoras pronostican que del 35% al 45% del aumento del gasto sobrevivirá a la flexibilización de las medidas de confinamiento en 2020.
- Entre 2020 y 2025, la penetración compra online de productos de alimentación podría duplicarse en determinados mercados. Esta aceleración de la penetración de dos a cinco años podría diluir masivamente las ganancias de los minoristas sin acciones para mejorar la mala economía del canal.
En España, el ‘IV Observatorio para la Evolución del Comercio Electrónico en Alimentación 2020: Hacia la Proximidad Digital’ realizado por ASEDAS, Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados junto a las universidades Complutense y Autónoma de Madrid, ha puesto de manifiesto el crecimiento de la compra online en el sector. Resalta el crecimiento de consumidores “mixtos”, es decir, aquellos que utilizan tanto la tienda física como los canles on-line.
El impacto del comercio electrónico de alimentación se traduce en un crecimiento de un 4,8% de los compradores mixtos, de un 1,4% de los “puros online” (que solo hacen sus compras online) y de un descenso del 8,3% de los “puros offline” (que solo hacen sus compras en tienda física).
Durante más de dos décadas, la compra de alimentos ha migrado lentamente hacia el canal online. Ahora el Covid-19 ha acelerado radicalmente esta transición digital en unos pocos meses. En todo el mundo, los compradores están cambiando los hábitos de toda la vida al comprar alimentos a través de Internet en lugar de visitar un supermercado, mientras que los ya conversos al e-com están llenando sus cestas virtuales con artículos adicionales.
Cuando pensamos en el comercio tradicional, quiero decir, de proximidad y hace tan sólo 30 años, es fácil encontrar un nivel de servicio que sería óptimo para las necesidades de los consumidores actuales: experiencia en tienda, trazabilidad de producto, entregas a domicilio sin coste adicional, flexibilidad y disponibilidad de mercancías, pero claro, los pequeños comercios no pudieron mantener los gastos que esto acarreaba cuando llegó la competencia (sobre todo en precio y en horarios) feroz de las grandes superficies.
Ahora son ellas las que se enfrentan al gasto que acarrea la transformación de las expectativas por parte de los consumidores en un sector con poco margen. El aumento (esperado) pero no programado y muy brusco, plantea una amenaza para la industria, a pesar de que la llegada del comercio electrónico ha estado en la agenda mucho tiempo. Para la gran mayoría de los supermercados, la entrega a domicilio y la recogida son estructuralmente menos rentables que las transacciones en la tienda, y en muchos casos, cada pedido se pierde. Cuando una transacción en la tienda migra a online, erosiona o destruye lo que ya era solo una pequeña ganancia. Hazlo unos cientos de miles de veces al día y estarás en un lio.
Todo ha sido muy rápido, los minoristas necesitan encontrar soluciones rápidas para la rentabilidad del canal, y al mismo tiempo aumentar su capacidad de comercio electrónico para satisfacer la creciente demanda.
Aquellos que elijan no expandirse online evitarán la erosión de las ganancias a corto plazo, pero su falta de infraestructura digital resultante podría dejarlos poco competitivos a largo plazo.
Así que, como dijimos en algún artículo anterior, ya nadie se plante si es una opción. No es una opción. Es.
Bain & Company sugiere tres formas de arreglar la economía del canal online
- Optimizando su red omnicanal
- Diversificando las fuentes de ingresos
- Eliminando precios insostenibles.
Optimizar la omnicanalidad
Es probable que la aceleración del comercio electrónico durante la pandemia obligue a casi todos los minoristas a repensar su red de tiendas físicas. Como ya ha hecho Zara en otro sector. Asi que según Bain&Co es fundamental plantear una buena estrategia de omnicanalidad.
Los supermercados deben continuar encontrando oportunidades sustanciales para detener sus pérdidas y eso pasa por automatizar los métodos de recolección y entrega (de nuevo como planea Zara) o cambiar algunos puntos de venta a almacenes de recogida “tiendas oscuras” o puntos de venta automatizados.
Es probable que la automatización produzca las mayores ganancias. La tecnología MFC (Los centros de micro-fulfillment (MFC) de última generación combinan el ahorro de espacio con automatización y robótica para lograr entregas más rápidas y eficientes) es incipiente, pero su relativa portabilidad y la rapidez con la que se puede implementar es atractiva: un supermercado europeo lanzó una instalación piloto en aproximadamente tres meses. Sin embargo, tales tecnologías requieren un gasto de capital significativo, que los supermercados deberán asignar haciendo compensaciones con otras oportunidades de inversión.
Diversificar las fuentes de ingresos.
Ahora que los pedidos online están comenzando a generar una parte más sustancial de las ventas, los supermercados deben pensar más en las características específicas del canal online a medida que gestionan sus relaciones con los proveedores: ¿Cómo pueden construir nuevos modelos de venta minorista digital que generen beneficios mutuos a largo plazo tanto para el tendero como para el proveedor?
Destacan los modelos que diversifican las fuentes de ingresos del canal online.
Activando a proveedores a financiar activaciones de marca dentro de las posibilidades que ofrecen los nuevos espacios virtuales (sin confundir ni molestar a los compradores en el proceso). Como la venta de anuncios publicitarios en e-com o app o permitiendo añadir una muestra de producto en la cesta de los clientes previo pago. Los supermercados pueden vender un espacio destacado en su ecom o en sus buscadores para un producto en particular.
Pueden vender información de las empresas de bienes de consumo envasados a partir de sus datos (como la mezcla y el tamaño de la cesta, así como la frecuencia y la capacidad de sustitución de las compras, o la efectividad de varias tácticas de activación).
Se estima que diversificar las fuentes de ingresos al tiempo que se mantienen los términos comerciales tradicionales podría agregar hasta seis puntos porcentuales al margen operativo del supermercado online, sin que se deteriore la situación de los proveedores.
Eliminar los gastos insostenibles y los precios insostenibles del canal
Los directivos de supermercados tienden a dudar de su capacidad para aumentar el precio de los comestibles online y con razón, porque es cierto que, cuando se ha estado cobrando muy poco por un servicio valioso durante veinte años por ejemplo, no hay una solución fácil, y Covid-19 ha aumentado el riesgo por sensibilidad tanto a precio como a servicio: La pandemia no solo ha dañado el poder adquisitivo, sino que ha cambiado la percepción de online dándole el caracter psicológico de servicio social o esencial de obligado cumplimiento.
Sin minimizar los desafíos y las sensibilidades, los precios pueden ser parte de un restablecimiento más amplio de la economía de los supermercados online. Por ejemplo los productos de Uber Eats no se entregan de forma gratuita, y los clientes están felices de pagar por la comodidad que brinda el servicio. Y si no se aumentan los precios que entregan a través de Glovo, el servicio también se hace insostenible para el establecimiento.
Si una tienda de comestibles está hoy corriendo por completo con los gastos de los servicios online (ya sea entrega o recogida) sin cargos adicionales para el cliente, hay margen para mejorar los márgenes en 15-20 puntos porcentuales. Las medidas combinadas que podrían lograr esto incluyen aumentar el tamaño mínimo de la cesta, cobrar una tarifa de entrega si aún no existe, introducir una tarifa de recogida para clic & collect, crear programas de membership mensual o anual, variar las tarifas de entrega según popularidad de la franja horaria y la inclinación de la mezcla de compras más hacia productos de etiqueta privada y otros artículos de mayor margen.
En la práctica, las palancas disponibles y, por lo tanto, los ahorros alcanzables, estarán limitados por el punto de partida de la tienda de comestibles, su propuesta de valor en general y las expectativas de sus consumidores.
Los supermercados tendrán que deslumbrar a los clientes online en la categoría clave de productos frescos y evitar decepcionarlos con existencias agotadas y sustituciones aleatorias para ganar la confianza que les permita activar dichas palancas.
En los próximos meses, las tiendas e-com de alimentación y los supermercados online de todo el mundo tienen la oportunidad de desterrar al fantasma de Webvan – la e-com de alimentación californiana adalid del punto.com que ayudó a iniciar y que le ahogo en 2001 – al abordar las debilidades financieras que aún impregnan el canal
La revisión del comercio electrónico, ya se ha retrasado mucho tiempo, no es una opción. Es probable que las empresas que pueden encontrar una manera de ofrecerles un servicio diferenciado y lograr ser rentables prosperen en el mundo posterior a Covid.
Y todo esto, me hace tener incluso más ganas de abordar cómo re-enfocar el comercio de proximidad, la diversidad de la experiencia de consumo, en fin… haremos otro post J
Espero que os haya resultado interesante,
Maria.
Fuentes
https://www.bain.com/insights/how-to-ramp-up-online-grocery-without-breaking-the-bank/
https://www.expansion.com/empresas/distribucion/2020/04/27/5ea69ca6468aebdf148b45be.html
https://revistamercados.com/frenazo-a-las-ventas-online-de-alimentacion/
https://www.lavanguardia.com/economia/20200701/482044652476/compra-online-covid-asedas.html